本文主要分享笔者自己担任基层管理者时总结的经验，分为如下四节：
第一节：程序员的职业规划
第二节：什么样的人更容易提拔成管理
第三节：管理者的三个认知
第四节：常用的管理技巧
前两节介绍的是成为基层管理者之前需要了解的事情，而后两节则介绍成为管理者之后要了解的事情。
程序员的职业规划
如果你对自己以后职场的发展路线并没有想明白，那么笔者认为现在就是时候做一下自己的职业规划了。
职业规划 是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。
我们无法仅靠凭空想象就完成职业规划，比较科学的做法是：先参考这个世界已存在的路线，然后结合自己的实际情况，进行理性的规划。
所以我们接下来的任务就是，看看高人前辈们是怎么做的。
人生的四象限
《富爸爸，穷爸爸》一书的作者 罗伯特·清崎 从收入来源的角度揭示了这个世界上可以分为四种不同的人，他把人们分别放在直角坐标系的四个象限中：
E象限（左上方），特点是：
被称为“工薪一族”，属于单打独斗型选手，风险最低，不出意外的话旱涝保收。
为了能在职场上立足不败，大家会不断提升自己。
不同的行业会有不同的发展支线，比如程序员，通常会有技术专家岗和管理岗两条路。
此象限中有一批幸运儿通过公司的期权和股票可以获得足够多的财富，但更多的人主要还是靠月薪。
S象限（左下方），特点是：
被称为“自雇者、小生意人、自由职业者”，虽然会有一些帮手，但主要还是靠自己，风险大于E象限。
他们的生意通常会受个人能力、个人身体状态、市场环境等因素的影响。
这个群体的收入差距范围很大，有人亏的负债，有人赚的盆满钵满。
上面两个象限的人更多的时候是靠个人能力吃饭，在社会经济中处于从属地位。据网上的数据，这两个象限约占世界总人口的95%，其中E象限的人占80%以上。
B象限（右上方），特点是：
打造生意系统，建立资产；一份辛劳，持续受益。
他们关注什么能产生持续不断的收入、怎么来做到这一点。
这个象限的风险和对个人能力的要求更高，比如搭建核心业务、企业人才管理、规模扩张等等。
I象限（右下方），特点是：
被称为“天使投资人”，他们投资于生意系统，巩固并扩大资产。
他们需要能够识别谁是潜在的企业领袖，什么是可靠的资产和有效的生意运作系统。
他们把钱放在合适的人所做的合适的事上，来保值增值。他们要的是强强合作，壮大别人，成就了自己。
风险和投资回报都是最大的。
上面两个象限的人通常满怀自信，也肯在别人身上投下信任。他们专注于建立或支持可靠的资产和生意系统，不断加长手中的财富杠杆。据网上的数据，上面这两个象限只占世界人口总数的5%。
程序员的四象限
如果将程序员的职业规划套入到上面的四个象限中的话，大致可以得到这张图：
需要注意的是：行业的发展必然会产生新的职业路线，上图只用于示意，请不要抬杠。
图释：
程序员通常从E象限开始，升级到高级程序员，然后面临如下选择：
1、继续待在E象限，走管理岗或者专家岗，当你在这两个岗位足够牛逼的时候，可能会进入到B象限和别人一起创业，也可能会直接进入I象限疯狂撒币。
2、前往S象限，走工作室、个人开发者等路线，如果做的足够大的话也可以进入到B、I两个象限。
3、B象限做的好的话，最终也会进入到I象限，或者你直接养老不干了，财富自由了。
高级程序员
从上面可以得知，不论你最终在哪个象限发展，高级程序员是你的必经之路。
需要注意的是，高级程序员不是随着你工龄的增加，水到渠成就可以胜任的，需要你额外的去学习。下面是笔者以 Android 为例，列出程序员各个阶段所应该（但不限于）具备的技能表单。
初级工程师
具备 Android 常见的研发知识，能够独立完成一个功能，工作年限大概在 1 ~ 2 年，需要掌握的技能：
1、计算机常识（http/https、post/get、内存泄漏/内存溢出/栈溢出）
2、常见数据结构与算法（数组/链表的特点，查找算法，递归算法，二叉树遍历，栈和队列）
3、Java基础（反射、动态代理、集合相关，线程与死锁，简单的垃圾回收原理）
4、Android基础（四大组件及它们在不同版本系统中的表现、基本控件、异步实现方式与基本原理、file/sp/db/res/assets、通知、视频/音频/图片/动画）。
5、常用的三方库（EventBus、retrof、rxjava、glide）
中级工程师
能够熟练完成功能研发，掌握“常见开源库/系统源代码”的一些原理，并仿照开源库去造轮子练习。这个阶段的人大多工作 3 ~ 5 年，业务开发能力熟练，能够解决研发中遇到的大部分问题，需要掌握的技能：
1、对Android各个版本特性有基本了解，如MD设计、权限管理、doze模式、ART虚拟机等。
2、对界面绘制、Touch机制有一定了解，对常见自定义控件用到的API有一定了解，可以实现一个中等难度的自定义控件。
3、熟练掌握各种研发调试工具，如git、gradle、mat、layout inspector等。
4、掌握常见设计模式，熟悉常见的代码优化方法，避免编写内存泄漏的代码。
5、对apk结构、打包原理、Apktool、smali有一定了解。
高级工程师
1、掌握java高级特性，如JUC、线程池、NIO\BIO等；掌握jvm虚拟机知识，如内存模型、GC原理、类加载机制、线程模型等。
2、深入理解Android运行环境，如Binder通信、进程和四大组件启动、View绘制、VSYNV和surface机制、Touch机制、动画机制。
3、掌握常见质量监控和项目分层技术，如热修复、组件化、自动化构建。
4、对于Android安全机制有基本认知，理解Android安全原理，了解App和简单游戏破解方案。
5、深入理解各种项目架构区别，如mvc/mvp/mvvm，熟练掌握jetpack。
6、掌握常见性能优化手段（流畅度、电量、安装包、内存、存储等方面）。
另外，高级程序员不仅限于功能和业务开发，还需要具备：
1、在知识的深度和广度上达到质的飞跃，并深入理解 Android 系统的运行原理并融会贯通。
2、研发技能之外的能力（需求的沟通与进度跟进、技术方案选择与制定、指导初中级工程师）
这一阶段的人大多工作 5 ~ 8 年。
随着行业的发展、技术的迭代与研发资料越来越多，5年后市场对各个级别程序员技能的要求和现在肯定是不一样的，请不要抬杠。
同时笔者也不是在贩卖焦虑，我不卖任何东西。
好好学习与技能树
如何成为高级程序员以及快速提升你的个人竞争力和认知水平的基础呢？答案就是：保持学习。
但是现在的社会信息泛滥，如何保证自己能在这些信息面前不迷失，并高效的学到知识呢？
笔者推荐一本书，成甲写的《好好学习》
摘抄里面的一句话一起来感受一下：
知识与知识是不一样的，有些知识比其他知识的威力更大。少数的知识能够给我们带来关键的影响，这就是临界知识。
另外，有计划、有针对性的学习才能最大化时间的利用率，笔者推荐大家梳理一下自己的技能树，就像这样：
同时养成总结、复盘的习惯，并把学到的东西固化的笔记、博客中。
本节参考阅读：
什么样的人更容易被提拔成管理
对于一名高级程序员来说，不论他日后选择在哪个象限发展，都会或多或少的面对一个问题：“他不再是一个人打输出，也会承担一部分带人工作”，即团队管理。
不同的公司对基层管理者的要求不一样，但如果你能满足如下几个条件，那么大概率就会被提拔成管理者：
1、个人能力突出；
2、责任心、格局与奋斗；
3、有管理的岗位机会出现，并有人支持你。
关于个人能力突出
业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。
每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的，并且是持续证明过。
管理者从来不可能脱离具体业务而成为管理者，尤其是中基层管理者，他们大量的精力都消耗在业务难题上。所以，除了某些国企和事业单位不可名状的某种关系原因，你不会看到一个很笨、业绩还很差的人被提拔到管理岗位。
对于基层管理者而言，指导员工是重要职责之一，所以首先自己必须是业务权威或者专家。
关于责任心
责任心是具有责任感的心态，指个人对自己、他人和集体所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础；有责任心表现为信守承诺、勇于担当、值得信赖。
比如可以来一个“三做、三不做”：
| 三做 | 三不做 |
|---|---|
| 言出必行，有始有终 | 传播谣言，泄露机密 |
| 主动担责，高效执行 | 忽略征兆，隐藏问题 |
| 精益求精，负责到底 | 阳奉阴违，虎头蛇尾 |
关于格局
格局是指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局；有格局表现为心胸开阔、顾全大局、全局性思维、着眼未来、乐于助人、拥抱反馈。
比如也可以再来一个“三做、三不做”：
| 三做 | 三不做 |
|---|---|
| 全局视角，团队优先 | 目光短浅，斤斤计较 |
| 换位思考，拥抱反馈 | 心胸狭隘，恶意中伤 |
| 不设边界，互帮互助 | 骄傲自满，故步自封 |
关于奋斗
奋斗是指为达到一定目的而努力干。奋斗是为一个目标去战胜各种困难的过程，这个过程会充满压力、痛苦、挫折。比如也可以再来一个“三做、三不做”：
| 三做 | 三不做 |
|---|---|
| 归零心态，突破自我 | 畏惧改变，寻求安逸 |
| 永不言败，享受挑战 | 盲目行动，没有规划 |
| 同舟共济，使命必达 | 按部就班，默守陈规 |
笔者再次重申一下，不同的公司对基层管理者的要求不一样，上面只是一个参考。
本节参考阅读：
管理者的三个基础认知
笔者就用网上的一句话来开篇吧：“你只能赚取你认知范围以内的金钱”，所以我们要多读书、多交流、多实践，不断增加个人认知。
角色转变
通常，被提拔的基层管理者的业务能力都很出众，在被提拔后他们仍然习惯性的扮演“个人贡献者”的角色，比较明显的一个特征就是：事必躬亲。事必躬亲的原因可能是：对下属能力不信任、管理者个人表现欲强等。
针对“不信任下属”这个原因，笔者引用 杰克·韦尔奇 的一句话吧：
请记住，在你成为领导者之前，成功的全部都是自我成长。
等你成为了领导者，成功的全部就变成了帮助他人成长。
针对“管理者个人表现欲强”这个原因，笔者引用 简书-易喜 的一句话吧：
我们必须认识到，过度的表现自我是一种私欲，如果被这种私欲所驾驭，管理者就成了一个索取者，会不断的向组织索取资源、向上级索取荣誉、与平级争夺地位、向下属索取服从。
需要注意的是，笔者不推荐“事必躬亲”，并不意味着推荐“撒手不管”，而是要取一个中间状态。
对于新手管理者来说，除了习惯性“事必躬亲”外，还容易“着急动手”。
举个例子，假设现在有一场填数独游戏比赛，玩家被分到两个组中，每个组10个人，每个人领一张题目卡（所有人的题目都一样），卡上有12道题，每道题会有若干个空格需要填入数字（取值范围是1~9），每填对一个数字得一分，大家要在三分钟内作答，时间到了之后汇总团队的积分，进行排名。
由于时间上做了三分钟限制，所以普通人的第一选择是赶紧开做，尽可能的做对，好拿高分。
但是最终的结果却是，认真做题的那组输了。
因为有一个组是这么安排的：
听到规则之后，在游戏开始前，他们花了不到一分钟时间拆解问题，得到了如下信息：
第一，组内的人水平参差不齐，答题速度有快有慢，有的甚至没玩过数独游戏，所以正经做题难以得高分。
第二，既然只要填对一个数字就能得分，那就不用认真计算答案了，只需要将题目中的所有空格中都填相同的数字，比如1，那就保证这道题至少能得一分，每个人做12道题就是12分。
第三，安排一个人倒计时，关注时间进度，防止裁判作弊提前结束游戏。
其实笔者举这个案例是想让大家认识到：
第一，如果你是一个执行者，那么在时间紧迫的情况下，会暴露自己的本性，习惯性的靠自己。
第二，作为管理者，当遇到问题时，第一时间应该去拆解问题，风险预估，协调资源，而不是立刻动手。
从上面的例子可以看出，花费少量的时间去做完整的计划，虽然起步晚了，但是最终的分数却是最高的。
本节所说的角色转变，其实就是从个人贡献者向团队贡献者的转型，个人贡献者习惯性自己打输出，而管理者要做的则是，问题拆解、人员分工、进度追踪等等。
管理者的核心目标
假设此时你已经被公司选中，新晋成一个基层管理者，你第一件要做的事是什么？
笔者认为，不是立刻着手行动（制定新官三把火），而是要先去思考，思考“管理者”的核心目标是什么，想明白的这个问题，之后的动作就不会变形、跑偏。
笔者认为“管理者”的核心目标就是：卓有成效。
所谓的卓有成效：有突出的成绩和效果，也指做事效率很高，办事方式很有效果。
所谓效率很高，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。说白了，管理者需要对一些业务指标负责，得做出一些成绩或效果出来，有成绩或者效果的管理者才能被视为卓有成效。
为什么要卓有成效？
1、如果只是简单的派活、监工，没有成绩和效果的管理，都是虚度光阴，浪费资源，他的可替代性很高。
2、员工的工作动力，相当一部分来源于团队是否具有有效性及他在工作中能否有所成就，管理者要是没有效率，自然会影响团队士气，最终团队里都是混子。
管理工作，其实就是在调配的是一个系统，若这个系统有效率，能产生价值，那么这个系统的管理者就可以被视为“卓有成效”。
建立信任
虽说管理者的核心目标是卓有成效，但是光靠管理者自己是无法达成这个目标的，它需要团队内部每个人的齐心努力，一个都不能少。
1、攘外必先安内
假设现在有 A 和 B 两个团队，A 团队内部人心涣散，不论是队员之间还是队员与管理者之间都存在着若有若无的隔阂，B 团队则整体团结，一片和谐，此时如果将同样的一件任务交给这两个团队，最终的结果大概率是 B 团队完成的更快、更好。
原因很简单：内耗。
一旦团队内出现了大量的内耗，先别说“卓有成效”的目标难以达成，连最基本的内部凝聚力与外部竞争力都不会合格，长此以往下去，团队分崩离析是早晚的事。所以笔者认为：“在正式设定目标、执行目标之前，应该先花时间去解决或者思考内部问题”，这也就是古人所说的“攘外必先安内”。
而所谓的“安内”，其实就是四个字“建立信任”。（注：本文只会讨论“管理者与队员”之间如何建立信任）
2、领导力的五个层次
信任这个词比较抽象，我们应该做到何种程度？总不能把全部精力都放到和人建立信任上吧？约翰·麦克斯韦尔在《领导力的５个层次》中帮我们整理了领导力的五个阶段：
从上图中大致可以得到如下信息：
1、如果管理者和队员之间没有信任，那么队员也会迫于职位的压力不得不服从你，但也会埋下隐患。
2、生产是第三阶段，当你跨越前两阶段后，不要绕过第三阶段直接去第四阶段，这样既是对组织的不负责，也无法在队员面前展示自己的业务能力。
随着管理者领导力层次的提升，其与队员建立信任的能力自然也就越强。
3、如何建立信任
其实市面上的各类书籍以及网络上的文章其实已经说的很全面了，笔者来总结一下。
1、信守承诺、言出必行、公平正直：伪君子永远是不可能成为优秀的管理者的。
2、经常关心下属的心理状态和利益。
3、拥抱反馈：没有反馈时寻求反馈，接到反馈时如果合理，敞开心胸接纳。
4、给予下属平等与尊重。
5、学会原谅，放下过去的争论和问题。
6、学会倾听与保密。
7、启导他人。所谓的启导，就是启导者基于被启导人的才智与专长，去为被启导人指引未来前进的方向。即将他们的才智、人生经验传递给被启导者。
8、勇于担责和不抢下属功劳。
另外，对于职场而言，团队之间的信任不能仅靠情感与关系维系，还需要用自己的真正实力赢得他人的信任。
4、总结一下吧
作为组织的管理者，必须打造组织内互信的氛围，一个管理者，最怕的是你的下属对你出现信任危机。
与此同时，作为一名领导者，为了让其他人追随你，帮助你实现所有目标，你也必须与他们每一个人建立积极的信任关系。“信任”是所有组织中的情感粘合剂，“信任”将管理和追随者紧紧的连接在一起，它不是用交易或命令就能够获得的。
信任是一个动态变化的过程，需要长期经营才能保持良好的状态。新任主管与下属之间的信任不是建立后就可以随意享受的事物，必须持续进行维系及强化，通过不断向员工展示自己的专业技能、个人魅力、管理能力等来获取他们的长期认可及尊重。
建立信任关系时，管理者需要把握好尺度，一味的当老好人，对违反公司制度的行为“睁一只眼闭一只眼”是不可取的，必将酿成大祸。
团队内部没有信任，就没有凝聚力和战斗力，进而影响团队的有效性，团队也难以取的卓越的成绩。
本节参考阅读：
常用的管理技巧
本节将来介绍几个常用的管理技巧。
团队共创
团队成立之初，管理者需要问自己一个问题“我希望我的团队是什么样的？”，笔者认为不论管理者是否能完整的给出答案，这个问题都不应该只由管理者一个人来回答，而应该邀请所有团队成员一起“共创”，大家一起做的决策，才能一起向前走完。
在会议前，先把议题公布出来，让大家有足够的时间事先思考。
在会议中，鼓励畅所欲言，不论对错。
作为一个管理者必须要支持和鼓励下属有不同的意见，因为任何一个优秀的管理者都不会去刻意的证实自己的观点是正确的，而是会把自己的观点阐述出来和大家一起讨论。不要认为别人给你提意见就是在给你唱反调，不要认为给你提意见的人就是个不好管理的人；因为，我们只有在异议中才能发现工作中的不足，才能在异意发现自己对事情观点的偏颇，然后才能在改进中让我们的工作有所提升。
同时，整个会议围绕下面这三个问题展开即可：
1、我们要成为什么样团队？
2、我们要做出什么贡献？
3、基于上面的答案，我们接下来要做什么事情？
笔者由于特殊的原因还没有邀请团队成员进行共创，现在就只能先介绍一下笔者自己心目中团队的特点，就是“执行力强”、“心态开放”。
1、执行力强
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。包含：
1、完成任务的意愿：如果不想做，肯定做不好。执行的意愿来自：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力。
2、完成任务的能力
3、完成任务的程度
执行力对个人而言，就是把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，按时完成任务的能力。
高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；
中基层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
执行力对团队而言，就是将战略与决策转化为实施结果的能力。
显而易见，“执行力强”这个评价，是不会授予给一个经常延期、提测质量很差、无法完成业绩指标的团队的。
2、心态开放
开放的心态的核心是接纳，即接纳自己、接纳外界事物。
接纳自己：承认自己能力和认知上的局限性。
接纳外界事物：愿意去接触、了解自己并不熟悉的东西，体现出来的就是好奇心、求知欲。
开放意味着接收和容纳，而封闭则意味着隔绝和保守。开放则发展、则先进、则强大，封闭则落后、则被动、则挨打。开放心态的人，所拥有几个特质：
1、能博采众议，主动汲取他人的想法和优点，来修正自己。
2、避免主观偏见，愿意接受新事物、新观念，不会盲目排外。
3、面对别人合理的批评时，保持谦虚谨慎的态度，事后深刻复盘。
4、为别人喝彩会收获友谊与合作，赞赏别人的过程，其实也是自己矫正狭隘自私和妒忌心理。
总结一下
心态开放意味着持续成长，执行力强意味着高输出，二者结合意味着不断的突破自我，从而实现公司与个人的价值，最终赚大钱。
本节参考阅读：
非暴力沟通
本节的内容参考自 《非暴力沟通》 一书，主要介绍在日常沟通中如何避免使用语言暴力。
1、暴力沟通和非暴力沟通的区别
和打游戏类似，想上高分段，就得动脑子，仅靠“技能哪里亮了点哪里”是不会上多高的分的。
沟通也一样，聊天如果不过脑子，不去有意识的使用语言，全靠本能反应，出现下面的情况很正常：
1、打王者队友坑了就暴力沟通，贪图一时爽快，代价可能不光是输一局，还可能禁言（比如一个月）、扣信誉分（禁止巅峰赛）、匹配更差队友（进而导致7连跪）。
2、辅导孩子作业，讲不明白就暴力沟通，轻则影响亲子关系，重则老年时期孩子拔氧气管。
3、下属犯错就暴力沟通，见不得他的缺点，最终失去下属的信任、团队没有凝聚力、干啥啥不行，老板一气之下把你撸了或者开了。
暴力沟通只是让你一时的痛快，不仅不解决问题，大概率还会造成更恶劣的后果。
2、沟通的本质是，倾听和表达
假设现在你的下属和其它部门的人吵架了，情况很严重，然后你把下属拉到会议室准备沟通一下，进入会议室后，你打算从哪开始聊？
当遭遇他人的痛苦时，我们常常急于提建议，安慰或表达我们的态度和感受。如果一个人想要别人了解他的处境，听到的却是安慰和建议，那么，他就有可能觉得不太舒服。甚至于拒绝和你沟通。
所以我们应该从“倾听”开始，倾听意味着全心全意地体会他人的信息——这为他人充分表达痛苦创造了条件。
3、有目的的倾听
在上面的场景中沟通是为了解决问题，所以我们不能“像傻子一样的只是单纯的听”，我们需要先放下已有的想法和判断，从对方的话语中听（或观察）出他的感受、需要和请求，从而最终解决问题。
这其实就是 《非暴力沟通》 中提到的沟通四原则：观察、感受、需要、请求。
4、非暴力沟通：观察
我们仔细观察正在发生的事情，并清楚地说出观察结果，以此来与对方达成初步的共识。在表达我们观察到的事情时，需要注意区分观察和评论。
例如，你可以说“欧文在过去的5场比赛中没有进一个球”，而不是说“欧文是个差劲的前锋”，后者是你对观察结果的评论，而不是陈述观察结果。
将观察和评论混为一谈，人们将倾向于听到批评，甚至会产生逆反心理，并反驳我们。
印度哲学家克里希那穆提（J. Krishnamurti）曾经说，“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”
5、非暴力沟通：感受
感受包含两方面，理解别人的感受和表达自己的感受。比如：
1、当你和一个家庭不和谐的妇女沟通时，可以这么问她：“你是不是感到孤单，希望先生多体贴你呢？”
2、当你是做为一个班级的新老师时，有个黑人学生突然问你“你讨厌黑人，不是吗？”，你可以回答“我很紧张，但不是因为你的肤色。而是因为我和大家是初次见面，我希望得到肯定。”
在表达自我感受时，同样的需要注意区分真实的感受和个人想法。
一个家庭不和谐的妇女在表达自己的感受时说“我觉得我嫁给了一堵墙”， 这种话很难提醒她先生留意她的愿望。一旦认为自己受到了指责，他很可能就会觉得委屈并退缩，这样，双方的关系甚至会更加疏远。
通常来说，“我觉得”、“我以为”等词不是在表达感受。
6、非暴力沟通：需要
了解到对方的感受后，我们依然无法立刻解决问题，因为感受只是表象，感受根源于人们自身的需要。
甲：你昨晚没来令我很失望。
乙：昨晚你没来，我很失望，因为我想和你说一些烦心事。
在上面的例句中，甲认为，她的感受是由他人的行为引起的，他在指责对方。而乙认为，她感到失望，是因为她的愿望没有得到满足。很显然，乙对自己的认识比较清楚，同时也有利于对方做出反应。
据大量的经验来看，一旦人们开始谈论需要，而不指责对方，他们就有可能找到办法来满足双方的需要。不幸的是，大多数人并不习惯从需要的角度来考虑问题。在不顺心时，我们倾向于考虑别人有什么错。
对他人的指责、批评、评论以及分析反映了我们的需要和价值观。如果我们通过批评来提出主张，人们的反应常常是申辩或反击。反之，如果直接说出我们的需要，其他人就较有可能作出积极的回应。
7、非暴力沟通：请求
我们提出的请求越具体越好，如果我们的意思含糊不清，别人就难以了解我们到底想要什么。
有一幅卡通画描述的是一个人掉到了湖里。在湖中挣扎时，他冲着岸上的狗喊道：“快去求助！”在第二幅画中，这只狗躺在精神病医生的诊断台上。这个故事反映了人和狗对于“帮助”的含义可能存在不同的看法。
如果一个人提出了明确的请求，却没有提及感受和需要，也有可能导致交流的困难。
如果父母问“为什么还不去理发呢”，孩子一般会把它看作是命令或指责。如果想避免误解，那么他们可以先说出感受和需要：“你的头发这么长，我们担心这会影响你的视线，特别是在骑自行车的时候。去理发好吗？”
一旦人们认为不答应我们就会受到责罚，他们就会把我们的请求看作是命令。听到命令时，一个人只能看到两种选择：服从或反抗。
8、总结一下吧
沟通是要动脑子的，条件反射型选手是没有前途的。
沟通是有科学的方法论的：观察、感受、需求、请求。
表达自己的时候，要把这四个元素都表达出来，避免让对方产生被指责、命令的误解。
倾听别人的时候，也要引导别人把这四个元素表达出来，尽早找到问题的根源才能解决问题。
当沟通出现冲突时，如果你发现对方带着情绪，那么：
1、给与其明确的反馈，提醒对方现在可能已经进入了暴力沟通状态。
2、双方重新明确沟通目的并精确提出各自的需求，坚持针对事情，而不针对情绪，优先推进事情的进展。
3、事后进行复盘。
相互的指责是没有任何意义的。
决策技巧
决策是一种判断，是在若干项方案中进行的选择。选择通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
好的决策，应以是“不同意见讨论”的基础上做出的判断，从不同的观点和不同的判断中选择。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。
决策的五个要素：
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
关于决策的第二个要素“边界条件”：
所谓的边界条件，即我们应该明确在这项决策中，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
任何人都可能做出错误的决策，同时，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
OKR
简单的说，OKR 是一个目标管理工具，我们按照它提供出来的方法论去执行，就可以很容易的明确自己的目标，同时它还提出了一些科学的跟踪目标的完成情况的方法。
既然 OKR 是目标管理工具，那么笔者认为在具体介绍它之前，我们得先来回答一个问题。
人为什么要有目标？
当你眼前只有一件事要做时，你可以很容的做好它，但如果同时有多件事时，你就得需要决策出应该优先做哪件事，三件事同时做的话都会让你疲于奔命，更别说生活中各种乌七八糟的、从天而降的琐事。
决策的边界条件就是你的目标，目标可以让我们更聚焦、更专注、更容易取得成绩。即使是一位百发百中的神枪手，如果没有目标，胡乱开枪，那他每一枪都会脱靶。
有了目标之后，我们还需要对目标进行管理，具体的工作包含：目标选择、目标制定、目标追踪等多个方面。
1、选择目标：大多数人的问题不是没有目标，往往是目标太多，我们必须从众多目标中找出当下最重要的目标去执行。如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。
2、目标制定：确定了目标后得继续细化出科学合理的执行计划。
3、目标追踪：定期的进度追踪。
而 OKR 就是我们要介绍的目标管理工具。
OKR的制定
OKR（Objectives and Key Results）可以分成两部分来看，O是目标，KR是关键成果。
为了让大家更直观的感受OKR，下图给某个产品制定的2021年的OKR：
图释：
1、上图中“2021年A项目总流水达到60W-80W”就是我们的O，其中O内包含了两个KR。
2、给某个O制定KR时，要保证当其所有KR都完成时，O也同时被完成了。
3、Owner是指该KR的负责人，Support是指负责人需要的帮助（人/资源）。
4、Action Plan是指该KR的具体执行计划，来源于需求池、数据分析、头脑风暴、结果反推等渠道。
制定OKR的时候，要注意什么？
1、足够聚焦：从你众多目标中，找出一个最紧急，收益最大的事情当做O，抛开其它事情。
2、可衡量：保证你的O和KR是可量化的，这样才能知道你是否完成了它们。
3、有挑战：保证你的O和KR在刚制定出来时，你只有50%的把握能完成它。
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。
OKR的追踪
当OKR制定完毕后，在正式执行之前我们还需要进一步细化，即创建“Roadmap”（路线图）。
图释：
1、Roadmap的目的是：拆解一段时间内的工作，保证工作内容不偏离OKR。
2、X轴是时间维度，Y轴是目标维度。
3、将制定好的Action Plan安排到对应的日期内
4、在OKR执行的周期内，不可避免的会有“其它”类型的任务要做，也需要写到Roadmap中。
在OKR执行的过程中，每周五召开总结会议，这个会议就是胜利的会议。每个团队都应该分享自己的成果，比如研发组分享版本的进度，运营组分享用户的反馈，产品组分享产品的LTV等。
这样做有很多好处，首先，每个人会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。
OKR与KPI的区别
KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，它既是一个目标管理工具，也是一个绩效考核工具，而OKR只是目标管理工具。
我们可以把公司的业务简单的分成：“劳动密集型”和“知识密集型”两类。
劳动密集型业务指的是，已知怎么做并且有相对最佳实践的业务，比如销售岗位。
知识密集型业务指的是，探索期如何成功运营还未知的业务，比如App研发。
对于比较成熟的“劳动密集型”业务来说，KPI则比较适用，同时由于变数少、风险低，所以KPI的指标可以直接作为绩效考核的参考。
由于“知识密集型”业务侧重于探索，失败的概率要比“劳动密集型”业务更大，但是若探索成功，则收获往往超出预期。所以我们使用OKR来管理“知识密集型”业务的目标，这样目标可以设置的更大，充分激发团队的战斗力。但OKR不适合作为绩效考核的指标，OKR本身的成功率不高，所以我们在绩效考核中应该更关注OKR的执行者的执行过程，关注他是否竭尽全力（且方向正确）的去推进OKR了，如果只看OKR的结果的话，相当于否定了执行者的努力过程，探索性的业务也就没人去干了。
小结
OKR不只适用于公司业务，也可以给自己制定一个“2021年年薪100万的O”，为了实现这个O，你可能会指定如下的KR：
KR1：主业月收入从4万提升到5万
KR2：副业月收入从2万提升到4万
其中KR1可以制定如下两个Action：
1、个人在公司的岗位技术评级提升P8
2、跳槽
欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
本节参考阅读：
人事管理
1、组员盘点：
所谓的盘点，就是给每个组员建立一张表格，其内记录这个人的基础信息、沟通记录、绩效评级、日常表现等等，如下图所示：
这个表格记录了某个人从入职到现在的所有关键信息，不论你是想帮他有针对性的提升个人能力，还是你自己日后交接工作，都是非常方便的。
2、人才选拔：
其实就是人员招聘。你需要事先建立一个自己的面试题库，面试时结合候选人简历里的信息（技能和项目经历）进行考察，并在最后从多个维度给予客观的评价。
比如可以从如下几个角度会评价候选人：
3、发掘优点：
“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”
一个人不可能只有长处，他必然也有短处。所以用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。反之，管理者就会受到那人的弱点、短处的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
一般情况下，只要这个人的长处能满足你的需求，则这个人的不足之处就成为次要的了。但若他的弱点可能影响他充分发挥长处时，就要重新审视这个人的弱点了，也就是说考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。可以通过问自己如下问题来帮助自己发掘别人的优点：
1、哪方面的工作他确实做得很好？
2、因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
价值观建设
1、重视任务与重视贡献
如果把整个项目组看做一个系统的话：
“重视任务”，意味着更多的着眼于自己的环节，上游的失误、职责缺失，会影响我们的进度，进而导致我们与上游产生矛盾。
“重视贡献”，意味着更多的着眼于团队的目标，有两方面的好处：
1、大家聚焦于目标，相互帮助，相互谅解，共同为一个目标作出贡献。
2、可以帮助我们将眼光放得更远，并主动寻求自我发展（“我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”）
重视贡献，就是重视有效性，贡献自然会被记录和嘉奖，自我感动式的加班并不能给你带来实质性的收益。
总结
以上内容就是笔者目前所总结的管理经验，也参考了很多书籍和博客，我们可以看出作为一个基层管理者都要方方面面学习很多东西，更别说更高一级的管理工作了，路确实还有很长。